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Il Modello IMO-W
IMO-W — L'Indice di Maturità Organizzativa dei WISP
IMO-W misura quanto la tua azienda dipende ancora dalle persone e quanto invece funziona da sola. Quattro pilastri, un profilo, una mappa da cui decidere.
Che cos'è l'IMO-W?
Un indice costruito osservando il lavoro quotidiano.
IMO-W nasce da ventuno episodi di vita aziendale: riunioni, attivazioni, interventi, richieste dei clienti. Informazioni rimaste nella memoria delle persone, responsabilità mai definite fino in fondo, urgenze diventate normali, decisioni che continuano a convergere sul titolare.
Al termine di ogni episodio, sei affermazioni spostano lo sguardo dalla storia alla tua azienda. Prese una per una, servono a riflettere su un aspetto preciso. Riunite, costruiscono una lettura d’insieme: quanto sei riuscito a trasformare esperienza, competenze e impegno individuale in una vera capacità organizzativa.
Ogni WISP, al di là di dimensioni, tecnologie e territorio, deve fare le stesse cose: trasformare un’opportunità in un servizio attivo, conservare informazioni, coordinare persone, gestire apparati, assistere clienti, controllare la rete e decidere. E deve riuscirci in modo sempre più affidabile mentre clienti, servizi e complessità aumentano.
È esattamente questa capacità che l’IMO-W osserva.
Cosa non è:
Non misura
- La velocità delle connessioni
- L’estensione della copertura
- La qualità tecnica degli apparati
- La preparazione dei tuoi tecnici
- Il valore economico dell’azienda
- La capacità imprenditoriale del titolare
Non è
- Una certificazione
- Una pagella
- Un confronto tra WISP diversi
- Un modello unico di “WISP corretto”
Un risultato basso non significa cattivo servizio: puoi avere persone eccellenti e una rete impeccabile, e dipendere ancora dalla loro presenza e dalla loro memoria. Un risultato alto non garantisce che non farai errori: indica che hai processi, responsabilità, informazioni e controlli per riconoscerli, affrontarli e imparare.
Quattro prospettive sulla stessa azienda
Quattro punti di osservazione sul modo in cui decidi, lavori, usi le competenze e costruisci il futuro.
1. Direzione e controllo
Controllare non significa essere presenti ovunque.
Significa avere le informazioni per decidere dove intervenire.
- Molti WISP hanno moltissimi dati su rete, clienti, interventi e fatturazione. Averli non significa controllare: i dati producono valore solo quando sono affidabili, vengono interpretati e portano a una decisione.
- Questo pilastro osserva obiettivi e priorità, responsabilità decisionali, indicatori capaci di mostrare ciò che sta accadendo. La capacità di distinguere un problema occasionale da una criticità ricorrente, di conoscere il risultato economico dei servizi, di intervenire prima che uno scostamento diventi emergenza. E il ruolo del titolare: un'organizzazione matura non gli chiede di controllare tutto, gli permette di occuparsi delle decisioni che appartengono davvero al suo ruolo.
Sai quali dei tuoi servizi guadagnano davvero o lo scopri a fine anno?
Controllare un’azienda non significa conoscere ogni dettaglio di ciò che accade durante la giornata. Significa avere le informazioni giuste nel momento in cui servono per prendere una decisione.
Un WISP produce continuamente dati: clienti attivi, nuove attivazioni, ticket di assistenza, interventi tecnici, apparati installati, fatturato, insoluti, costi, prestazioni della rete. Ma possedere molti dati non significa necessariamente avere il controllo dell’azienda.
La differenza nasce quando quelle informazioni diventano affidabili, confrontabili e soprattutto utili per capire che cosa sta succedendo.
Un’organizzazione con una buona maturità in Direzione e controllo riesce progressivamente a distinguere un episodio occasionale da un problema ricorrente, conosce l’andamento delle proprie attività senza dover ricostruire ogni volta i dati e dispone di indicatori che permettono di accorgersi di uno scostamento prima che diventi un’emergenza.
Questo cambia anche il ruolo dell’imprenditore.
Quando le informazioni sono frammentate, ogni decisione tende a risalire verso di lui. Quando invece responsabilità, indicatori e criteri decisionali sono chiari, il titolare non deve essere presente ovunque: può dedicare il proprio tempo alle decisioni che richiedono davvero il suo ruolo.
Un esempio:
Immaginiamo un WISP che abbia completato il percorso IMO-W.
L’azienda è cresciuta negli ultimi anni. Dispone di strumenti per gestire clienti, assistenza, rete e amministrazione e raccoglie già molte informazioni. Le riunioni periodiche permettono di affrontare i principali problemi e alcune responsabilità sono state distribuite ai responsabili dei diversi reparti. Eppure una parte importante del controllo continua ad avvenire quando qualcosa è già successo.
Il titolare conosce bene il fatturato complessivo, ma non sempre dispone di una lettura tempestiva della redditività dei singoli servizi. Alcuni indicatori vengono osservati regolarmente, altri vengono ricostruiti quando nasce un problema. Le decisioni operative sono abbastanza distribuite, mentre quelle meno abituali tendono ancora a risalire verso la direzione.
Il risultato IMO-W del pilastro Direzione e controllo restituisce questa situazione.
Risultati dell’esempio
Episodio 10: 9/15
Episodio 12: 7/15
Episodio 13: 8/15
Episodio 18: 5/15
Episodio 20: 10/15
Episodio 21: 6/15
Totale: 45 punti su 90
Indice normalizzato del pilastro: 50/100
Il valore normalizzato permette di confrontare questo risultato con gli altri pilastri IMO-W anche quando sono composti da un numero differente di episodi.
Come leggere questo risultato
Un risultato di 50/100 non dice che l’azienda è gestita male.
Dice qualcosa di più interessante: esiste già una struttura di controllo, ma una parte significativa della capacità di governare l’azienda dipende ancora dall’esperienza delle persone e dalla loro capacità di accorgersi che qualcosa merita attenzione.
La differenza tra i singoli risultati è altrettanto importante del valore medio.
In questo esempio il punteggio migliore raggiunge 10/15, mentre quello più basso si ferma a 5/15. Questo suggerisce che alcune pratiche organizzative sono già abbastanza consolidate, mentre altre rappresentano ancora un punto di vulnerabilità.
È proprio questa differenza interna al pilastro che la relazione IMO-W cerca di rendere visibile.
Esempio di relazione IMO-W
Direzione e controllo — 50/100
L’azienda mostra una prima struttura di governo sufficientemente riconoscibile, ma il controllo appare ancora discontinuo tra le diverse aree.
Sono presenti informazioni e momenti nei quali vengono analizzati i risultati, e alcune decisioni possono essere assunte senza coinvolgere direttamente il titolare. Questo rappresenta una base importante: l’organizzazione non opera esclusivamente attraverso decisioni estemporanee.
Il profilo evidenzia tuttavia una differenza significativa tra le pratiche maggiormente consolidate e quelle ancora fragili.
Una parte del controllo sembra infatti attivarsi prevalentemente in risposta agli eventi. Alcune informazioni diventano rilevanti quando emerge un problema, anziché essere utilizzate sistematicamente per riconoscere in anticipo scostamenti e tendenze.
L’area sulla quale concentrare l’attenzione non è quindi la quantità di dati disponibili, ma la loro capacità di trasformarsi in indicatori utili alle decisioni.
Un secondo elemento riguarda il ruolo della direzione. Dove criteri e responsabilità sono chiari, l’organizzazione riesce già a decidere autonomamente. Dove invece la situazione esce dalla normalità, una parte delle decisioni tende ancora a convergere sul titolare.
Priorità suggerita
Individuare un numero limitato di indicatori realmente collegati alle decisioni aziendali e stabilire, per ciascuno, chi deve osservarlo, con quale frequenza e quale scostamento deve generare un’azione.
L’obiettivo non è aumentare il controllo.
È fare in modo che l’organizzazione sappia quando è necessario controllare.
La domanda da portarsi in azienda
Se domani volessi sapere quali servizi stanno creando valore, quali stanno assorbendo più risorse del previsto e quali problemi stanno diventando ricorrenti, avresti già le informazioni per decidere?
Oppure dovresti chiedere a qualcuno di ricostruirle?
È spesso nella distanza tra queste due situazioni che comincia a diventare visibile la maturità organizzativa.
2. Processi e Operazioni
Un processo è maturo quando accompagna il lavoro fino al risultato, senza chiedere ogni volta di ricostruire cosa deve accadere.
- Attivazioni, provisioning, interventi, assistenza, gestione rete, magazzino e amministrazione coinvolgono persone e reparti diversi. Quando il percorso non è definito, ogni passaggio dipende da qualcuno che si ricordi cosa fare, recuperi le informazioni e avvisi la persona successiva.
- Questo pilastro non conta le procedure scritte né gli strumenti acquistati. Osserva se il lavoro quotidiano segue modalità condivise, se lascia tracce affidabili, se le eccezioni emergono prima di arrivare al cliente. E se i processi si collegano tra loro: un'attivazione non finisce quando il collegamento funziona, finisce quando l'assistenza ha le informazioni, gli apparati sono aggiornati, l'amministrazione può fatturare e il cliente sa cosa è stato fatto.
Se domani mancasse la persona che conosce meglio un’attività,
il lavoro continuerebbe nello stesso modo?
Ogni azienda ha dei processi, anche quando nessuno li ha mai chiamati così.
Un nuovo cliente viene attivato, un tecnico riceve un lavoro, un apparato viene prelevato dal magazzino, un problema viene passato all’assistenza, una fattura viene emessa. Ogni giorno decine di attività attraversano persone e reparti diversi.
La vera differenza non è quindi tra aziende che hanno processi e aziende che non li hanno.
È tra aziende nelle quali il modo di lavorare è patrimonio dell’organizzazione e aziende nelle quali è ancora patrimonio delle singole persone.
In un WISP questa differenza diventa particolarmente importante perché molte attività attraversano competenze differenti. Un’attivazione, per esempio, può iniziare dal commerciale, coinvolgere amministrazione e pianificazione, arrivare ai tecnici e infine trasformarsi in un servizio che dovrà essere gestito dall’assistenza.
Quando ogni passaggio è chiaro, le informazioni seguono il lavoro.
Quando non lo è, sono le persone a doverle inseguire.
Un esempio
Immaginiamo un WISP nel quale molte attività sono già organizzate.
Le attivazioni seguono normalmente un percorso conosciuto, gli interventi vengono assegnati attraverso strumenti condivisi e una parte delle informazioni viene registrata nei sistemi aziendali.
L’azienda, quindi, non lavora nel caos.
Osservandola più da vicino emerge però una situazione molto comune.
Alcuni collaboratori seguono rigorosamente il processo stabilito, altri hanno sviluppato nel tempo un proprio modo di lavorare. Una parte delle informazioni viene registrata correttamente, mentre altre continuano a essere scambiate attraverso messaggi, telefonate o appunti personali.
Quando tutto procede normalmente, queste differenze sembrano avere poca importanza.
Diventano visibili quando nasce un problema.
Un cliente chiama l’assistenza e manca un’informazione sull’installazione. Un tecnico deve chiedere a un collega che cosa sia stato concordato. Un’attività rimane ferma perché nessuno sa con certezza chi debba eseguire il passaggio successivo.
Il processo esiste.
Ma non è ancora diventato completamente il modo di lavorare dell’azienda.
Risultati dell’esempio
Episodio 3: 11/15
Episodio 4: 8/15
Episodio 5: 6/15
Episodio 11: 9/15
Episodio 19: 7/15
Totale: 41 punti su 75
Indice normalizzato del pilastro: 55/100
Il risultato mostra un’organizzazione nella quale diversi processi sono già riconoscibili, ma la loro applicazione non è ancora sufficientemente uniforme.
Come leggere questo risultato
Un valore di 55/100 racconta una situazione diversa da quella di un’azienda priva di organizzazione.
Qui una struttura esiste già.
Le persone conoscono generalmente ciò che devono fare e alcune attività seguono modalità consolidate. Il problema emerge nella distanza tra il processo previsto e il processo realmente utilizzato.
È una fase molto comune nella crescita.
All’inizio l’azienda definisce un modo di lavorare perché deve risolvere un problema: introduce una procedura, uno strumento condiviso o una sequenza di attività.
Ma aver definito un processo non significa ancora averlo trasformato in un’abitudine organizzativa.
Se una persona continua a utilizzare il proprio foglio, un’altra conserva informazioni sul telefono e un’altra ancora registra tutto nel sistema aziendale, nessuno sta necessariamente lavorando male.
Ognuno sta semplicemente lavorando a modo proprio.
Ed è proprio questo che impedisce al processo di diventare patrimonio dell’organizzazione.
Esempio di relazione IMO-W
Processi e operazioni — 55/100
L’azienda presenta un livello intermedio di strutturazione dei processi operativi.
Le principali attività risultano riconoscibili e una parte significativa del lavoro viene già gestita attraverso modalità condivise. Questo riduce la dipendenza dall’improvvisazione e costituisce una buona base per l’evoluzione organizzativa.
Il profilo evidenzia tuttavia una certa disomogeneità nell’applicazione.
Alcuni processi sembrano essere ormai entrati nel funzionamento quotidiano dell’azienda, mentre altri continuano a dipendere dalle abitudini delle singole persone o da informazioni trasferite informalmente.
Il rischio principale non è quindi l’assenza di procedure.
È la presenza di più versioni dello stesso processo.
Quando questo accade, l’organizzazione può continuare a funzionare bene finché sono presenti le persone che conoscono le eccezioni, ricordano le informazioni mancanti e sanno come recuperare ciò che non è stato registrato.
La fragilità emerge soprattutto nelle assenze, nei passaggi tra reparti, nell’inserimento di nuovi collaboratori e nei periodi di maggiore carico operativo.
Un ulteriore elemento di attenzione riguarda le eccezioni. Un processo realmente maturo non descrive soltanto ciò che deve accadere quando tutto procede normalmente: permette anche di comprendere chi deve intervenire quando qualcosa esce dal percorso previsto.
Priorità suggerita
Scegliere uno dei processi che attraversano più reparti — per esempio una nuova attivazione — e ricostruire ciò che accade realmente dall’inizio alla fine.
Non partire dalla procedura scritta.
Partire da ciò che fanno oggi le persone.
Confrontare poi i due percorsi permette spesso di individuare duplicazioni, informazioni non registrate, passaggi informali e responsabilità non sufficientemente chiare.
L’obiettivo non è aggiungere burocrazia.
È fare in modo che il modo migliore di lavorare diventi anche il modo normale di lavorare.
La domanda da portarsi in azienda
Scegli un’attività importante che coinvolge più persone.
Se chiedessi separatamente a ciascuna di loro di descrivere come viene svolta, racconterebbero tutte lo stesso processo?
Se le risposte fossero diverse, il problema probabilmente non sarebbe nelle persone.
Sarebbe nel processo che non è ancora diventato davvero dell’organizzazione.
3. Persone e conoscenza
Un'azienda diventa più solida quando ciò che una persona ha imparato continua a produrre valore attraverso il lavoro degli altri.
- Ogni WISP possiede competenze costruite in anni di esperienza. Il problema nasce quando restano solo nella memoria di chi le ha sviluppate: allora un'assenza rallenta il lavoro, blocca una decisione, costringe il titolare a intervenire.
- Ruoli chiari, responsabilità distribuite, limiti della delega definiti, autonomia reale dei collaboratori. La documentazione da sola non basta: una conoscenza è condivisa quando è accessibile, aggiornata e collegata alle attività in cui serve. E assegnare un compito non è delegare, se ogni scelta torna comunque al titolare.
Quanto del valore della tua azienda esiste solo nella testa delle persone?
In ogni WISP ci sono persone che sanno cose che nessun sistema potrebbe raccontare completamente.
Sanno perché un cliente storico viene gestito in un certo modo. Ricordano una particolarità di una BTS, conoscono la storia di un collegamento, sanno quale soluzione ha funzionato l’ultima volta che si è verificato un problema insolito. Conoscono clienti, fornitori, colleghi e centinaia di piccole eccezioni accumulate negli anni. Questa esperienza è un patrimonio enorme.
Il problema nasce quando l’azienda può utilizzarla soltanto se quella persona è presente.
La maturità organizzativa non consiste nel sostituire l’esperienza con procedure e documenti. Consiste nel fare in modo che ciò che le persone imparano possa progressivamente diventare conoscenza disponibile anche per gli altri.
Un’organizzazione matura valorizza quindi le competenze individuali, ma contemporaneamente costruisce le condizioni affinché possano essere trasmesse, condivise e utilizzate.
Perché una persona indispensabile può sembrare una grande risorsa.
Ma essere indispensabili non è necessariamente un vantaggio né per l’azienda né per la persona.
Un esempio
Immaginiamo un WISP con un gruppo di collaboratori esperti.
Il responsabile tecnico conosce la rete quasi a memoria. Quando nasce un problema complesso, spesso gli bastano poche informazioni per intuire dove cercare.
In amministrazione lavora una persona che conosce perfettamente le particolarità dei clienti storici. Nel commerciale c’è chi ricorda trattative e accordi conclusi anni prima.
L’azienda dispone quindi di competenze importanti.
Durante il normale funzionamento questa situazione appare addirittura efficiente: basta chiedere alla persona giusta e quasi sempre arriva rapidamente la risposta.
Il problema emerge quando quella persona non c’è.
Una vacanza, una malattia o semplicemente due attività urgenti contemporanee possono rallentare un intero processo. I colleghi cercano informazioni, telefonano, aspettano una risposta oppure ricostruiscono ciò che qualcuno già conosce.
La conoscenza esiste.
Ma una parte importante di essa appartiene ancora alle persone più che all’organizzazione.
Risultati dell’esempio
Episodio 7: 10/15
Episodio 8: 6/15
Episodio 9: 8/15
Episodio 14: 5/15
Episodio 15: 9/15
Episodio 17: 7/15
Totale: 45 punti su 90
Indice normalizzato del pilastro: 50/100
Il profilo mostra un’azienda con competenze significative, ma con una capacità ancora parziale di trasformare esperienza individuale in patrimonio organizzativo.
Come leggere questo risultato
Un valore di 50/100 non significa che manchino competenze.
In questo esempio è quasi vero il contrario.
L’azienda riesce a funzionare proprio perché dispone di persone competenti, disponibili e capaci di risolvere situazioni anche molto diverse tra loro.
Ed è questo che rende il problema meno evidente.
Finché le persone chiave sono presenti, la conoscenza distribuita informalmente può sembrare un sistema estremamente efficiente. Una domanda trova velocemente una risposta e un problema viene affidato a chi sa già come affrontarlo.
Ma l’efficienza della persona non coincide necessariamente con la maturità dell’organizzazione.
La domanda che IMO-W pone è diversa:
quanto di quella capacità rimarrebbe disponibile se quella persona domani non ci fosse?
La distanza tra il risultato migliore, 10/15, e quello più basso, 5/15, suggerisce inoltre che la capacità di condividere conoscenza non è uniforme. In alcune aree l’organizzazione ha già costruito modalità efficaci di collaborazione e trasferimento delle competenze; in altre continua a dipendere fortemente dall’esperienza individuale.
Esempio di relazione IMO-W
Persone e conoscenza — 50/100
L’azienda dispone di un patrimonio significativo di competenze ed esperienza, ma una parte rilevante della conoscenza appare ancora concentrata nelle persone che l’hanno sviluppata.
Il risultato non evidenzia principalmente una carenza di competenze. Al contrario, la presenza di figure esperte sembra rappresentare uno dei punti di forza dell’organizzazione.
La principale area di attenzione riguarda la capacità di trasformare questa esperienza in patrimonio condiviso.
In alcune attività le informazioni risultano sufficientemente accessibili e i colleghi sembrano poter operare con una buona autonomia. In altre, invece, la persona che possiede maggiore esperienza continua a rappresentare il principale punto di riferimento per risolvere dubbi, eccezioni e situazioni non abituali.
Questa concentrazione può generare una doppia fragilità.
Per l’azienda significa dipendere dalla disponibilità di alcune persone chiave.
Per quelle stesse persone significa diventare il punto verso il quale convergono continuamente richieste, domande e problemi, rendendo più difficile delegare e dedicarsi ad attività di maggiore valore.
La crescita della maturità non richiede di documentare tutto ciò che le persone sanno.
Richiede di individuare quale conoscenza sarebbe realmente difficile ricostruire se domani non fosse disponibile.
Priorità suggerita
Individuare, per ogni area aziendale, almeno una competenza o un’informazione critica oggi fortemente concentrata in una singola persona.
Non partire dalla scrittura di procedure.
Partire dalla domanda: «Se questa persona fosse assente per un mese, che cosa diventerebbe difficile?»
Le risposte permettono di identificare la conoscenza che merita per prima di essere trasferita, documentata o condivisa.
L’obiettivo non è rendere le persone sostituibili.
È fare in modo che la loro esperienza faccia crescere anche l’organizzazione.
La domanda da portarsi in azienda
Pensa alle persone più esperte della tua azienda.
Se domani una di loro fosse assente per alcune settimane, quali attività rallenterebbero?
Quali informazioni sarebbe difficile recuperare?
E quante volte qualcuno dovrebbe comunque telefonarle per chiederle qualcosa?
Le risposte a queste domande raccontano molto più di quanto sembri sulla maturità organizzativa.
4. Clienti e sviluppo
La crescita è sostenibile quando ciò che prometti, ciò che realizzi e ciò che il cliente percepisce restano coerenti nel tempo.
- Acquisire clienti non basta. Quello che promette il commerciale deve poter essere realizzato dal tecnico, gestito dall'assistenza e sostenuto economicamente dall'azienda.
- Metodo commerciale, gestione delle opportunità, comunicazione, assistenza, reclami, e la capacità di usare ciò che i clienti raccontano per migliorare servizi e processi. Questo pilastro osserva anche se la crescita nasce da scelte consapevoli o dipenda soprattutto da occasioni, relazioni personali e iniziative non coordinate. Una promessa che l'organizzazione non è pronta a mantenere genera pressione sui reparti e riduce la fiducia del cliente.
Sai perché i tuoi clienti restano con te, oppure te ne accorgi soprattutto quando decidono di andarsene?
Per un WISP il rapporto con il cliente è spesso uno dei principali punti di forza.
Molte aziende sono cresciute proprio grazie alla vicinanza al territorio, alla disponibilità delle persone e alla capacità di risolvere problemi che operatori più grandi avrebbero gestito attraverso procedure molto più impersonali.
Questa vicinanza ha un valore enorme.
Ma con la crescita emerge una domanda diversa: quanto di ciò che l’azienda conosce dei propri clienti riesce a diventare informazione utile per migliorare?
Ogni telefonata all’assistenza, ogni nuova attivazione, ogni disdetta, ogni reclamo e ogni richiesta commerciale raccontano qualcosa.
Il problema è che spesso queste informazioni rimangono separate.
Il tecnico conosce i problemi che incontra durante le installazioni. L’assistenza sa quali clienti chiamano più spesso. Il commerciale percepisce quali richieste stanno aumentando. L’amministrazione vede insoluti, cambi di contratto e disdette.
Tutti possiedono una parte della storia.
La maturità organizzativa cresce quando l’azienda riesce a mettere insieme queste informazioni e utilizzarle per decidere come migliorare il servizio e dove indirizzare lo sviluppo.
Un esempio
Immaginiamo un WISP molto attento ai propri clienti.
L’assistenza risponde rapidamente, i tecnici conoscono bene il territorio e molti clienti hanno un rapporto diretto con le persone dell’azienda.
Quando nasce un problema, qualcuno se ne occupa.
La soddisfazione generale appare buona e una parte importante dei clienti è presente da molti anni.
Guardando più attentamente i dati emerge però un’altra situazione.
Le motivazioni delle disdette non vengono sempre analizzate in modo strutturato. Le richieste ricorrenti raccolte dall’assistenza vengono discusse informalmente, ma raramente aggregate. Il commerciale conosce bene ciò che i prospect chiedono, ma queste informazioni non sempre entrano nei momenti nei quali vengono decise nuove offerte o investimenti.
L’azienda ascolta continuamente i clienti.
Ma non sempre riesce ad ascoltarli come organizzazione.
Risultati dell’esempio
Episodio 1: 12/15
Episodio 2: 9/15
Episodio 6: 7/15
Episodio 16: 8/15
Totale: 36 punti su 60
Indice normalizzato del pilastro: 60/100
È il risultato migliore dei quattro pilastri del nostro esempio, ma anche qui il valore complessivo nasconde differenze interessanti.
Come leggere questo risultato
Un indice di 60/100 mostra un’azienda nella quale l’attenzione al cliente rappresenta già una componente importante del modo di lavorare.
Il risultato più alto, 12/15, suggerisce la presenza di pratiche abbastanza consolidate. Allo stesso tempo il valore più basso, 7/15, indica che la capacità di trasformare il rapporto quotidiano con il mercato in apprendimento organizzativo può ancora crescere.
Questa distinzione è importante.
Un’azienda può avere clienti soddisfatti grazie alla qualità e alla disponibilità delle proprie persone senza avere ancora costruito un sistema capace di comprendere perché quei clienti siano soddisfatti.
Allo stesso modo può perdere clienti, ricevere reclami o incontrare difficoltà commerciali senza trasformare questi eventi in informazioni utilizzabili per prendere decisioni future.
La maturità non consiste quindi nell’allontanarsi dal rapporto personale che caratterizza molti WISP.
Consiste nel fare in modo che ciò che ogni persona impara dal cliente possa diventare conoscenza dell’azienda.
Esempio di relazione IMO-W
Clienti e sviluppo — 60/100
Il rapporto con il cliente emerge come uno dei punti di forza dell’organizzazione.
L’azienda appare capace di mantenere una buona vicinanza al mercato e di rispondere alle esigenze operative dei clienti. La relazione personale e la capacità di intervento sembrano rappresentare elementi importanti del valore percepito.
Il profilo suggerisce tuttavia che una parte significativa delle informazioni generate da questa relazione rimanga ancora distribuita tra persone e reparti.
Assistenza, commerciale, tecnici e amministrazione osservano il cliente da prospettive differenti e raccolgono continuamente segnali utili. Non sempre, però, questi segnali sembrano convergere in una lettura comune.
Il principale spazio di evoluzione riguarda quindi il passaggio da una cultura della risposta al cliente a una cultura dell’apprendimento dal cliente.
- Sapere che un cliente ha disdetto è un’informazione.
- Comprendere perché clienti con caratteristiche simili stanno disdicendo più frequentemente è conoscenza utilizzabile per decidere.
- Sapere che l’assistenza riceve molte chiamate è un dato.
- Scoprire che una parte significativa riguarda sempre lo stesso problema può suggerire un intervento sul processo, sulla comunicazione o sul servizio.
Lo stesso principio vale per lo sviluppo commerciale.
Le richieste che non diventano contratti, i servizi domandati più frequentemente e le obiezioni ricorrenti contengono informazioni che possono contribuire alle decisioni future.
Priorità suggerita
Costruire un momento periodico nel quale mettere insieme pochi segnali provenienti dalle diverse aree che entrano in contatto con il cliente.
Non è necessario partire da un sistema complesso.
Disdette, motivazioni dei ticket ricorrenti, richieste commerciali non soddisfatte e principali motivazioni di mancata vendita possono già raccontare molto.
La domanda da porsi non è soltanto «Che cosa è successo?»
È soprattutto:
«Che cosa possiamo imparare da ciò che sta succedendo?»
L’obiettivo è trasformare il rapporto quotidiano con centinaia o migliaia di clienti in una delle principali fonti di conoscenza per lo sviluppo dell’azienda.
La domanda da portarsi in azienda
Pensa agli ultimi clienti che hanno lasciato la tua azienda.
Sai perché lo hanno fatto?
Adesso pensa alle ultime opportunità commerciali che non si sono trasformate in clienti.
Sai perché non vi hanno scelto?
Se le risposte esistono soltanto nella memoria delle persone che hanno seguito quei casi, l’azienda possiede quelle informazioni.
Ma non le sta ancora utilizzando come conoscenza.
21 episodi.
126 affermazioni.
Un profilo organizzativo costruito sul tuo lavoro reale.
Le 126 affermazioni dell'IMO-W non sono un questionario da compilare a freddo. Nascono dai ventuno episodi che compongono il libro: storie di lavoro quotidiano in cui, riga dopo riga, riconoscerai riunioni che hai fatto, attivazioni che hai seguito, decisioni che sono finite sulla tua scrivania.
È leggendole che le domande smettono di essere astratte e diventano una fotografia della tua azienda.
Il valore del risultato non sarà nel numero ottenuto. Sarà nelle decisioni che quel numero ti permetterà di prendere.
Domande Frequenti:
Abbiamo risposto alle domande più frequenti che ci vengono chieste sul nostro modello, in caso di dubbi o maggiori informazioni non esitare a contattarci.
-
IMO-W è l’Indice di Maturità Organizzativa dei WISP. È uno strumento di autovalutazione pensato per aiutare un WISP a comprendere quanto il proprio modo di lavorare sia sostenuto da processi condivisi, responsabilità chiare e informazioni affidabili e quanto dipenda ancora dalle singole persone, dalle abitudini o dalla memoria.
-
A imprenditori WISP, responsabili e collaboratori che vogliono comprendere meglio come funziona la propria organizzazione e quanto sia preparata ad affrontare la crescita. Il libro può essere letto anche da chi non ha competenze tecniche nel settore delle telecomunicazioni.
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No. La tecnologia fa parte del contesto, ma non è il tema centrale. Il libro parla soprattutto di clienti, persone, processi, responsabilità, errori, decisioni, delega e crescita organizzativa. I termini tecnici necessari vengono spiegati in modo semplice.
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No. IMO-W non misura la qualità tecnica della rete, le tecnologie utilizzate o la competenza tecnica delle persone. Osserva esclusivamente la maturità organizzativa dell’azienda.
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No. Il punteggio non è una pagella e non stabilisce se un’azienda sia buona o cattiva. Serve a fotografare il modo in cui l’organizzazione lavora oggi, individuare punti di forza e aree di attenzione e misurare nel tempo i progressi compiuti.
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No. IMO-W non è una certificazione, non attesta la conformità a una norma ISO e non sostituisce attività di consulenza, verifica o certificazione. Può però aiutare l’azienda a sviluppare maggiore consapevolezza e a costruire un modo di lavorare più governabile e verificabile.
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Al termine di ciascuno dei ventuno episodi è presente la sezione “E tu come fai?”, composta da sei affermazioni. I punti vengono assegnati soltanto quando l’affermazione descrive ciò che avviene normalmente nell’azienda. Ogni episodio può produrre un risultato compreso tra 0 e 15 punti.
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No. Il valore dell’autovalutazione dipende dalla sincerità con cui viene descritto il modo in cui l’azienda lavora oggi. Una pratica prevista ma applicata solo occasionalmente, oppure dipendente dalla presenza di una singola persona, non dovrebbe essere considerata pienamente acquisita. Il risultato utile non è quello più alto, ma quello più vero.
-
No. Il valore dell’autovalutazione dipende dalla sincerità con cui viene descritto il modo in cui l’azienda lavora oggi. Una pratica prevista ma applicata solo occasionalmente, oppure dipendente dalla presenza di una singola persona, non dovrebbe essere considerata pienamente acquisita. Il risultato utile non è quello più alto, ma quello più vero.
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Inserendo sul sito i ventuno risultati raccolti nel libro e alcune informazioni generali sul WISP, il percorso prevede la restituzione del profilo dei quattro pilastri IMO-W, del livello di maturità organizzativa, di una relazione sui principali punti di forza e sulle aree di attenzione e di un primo piano di miglioramento con azioni coerenti con le priorità emerse.
-
Inserendo sul sito i ventuno risultati raccolti nel libro e alcune informazioni generali sul WISP, il percorso prevede la restituzione del profilo dei quattro pilastri IMO-W, del livello di maturità organizzativa, di una relazione sui principali punti di forza e sulle aree di attenzione e di un primo piano di miglioramento con azioni coerenti con le priorità emerse.
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No. Il principio del modello è aiutare ogni azienda a confrontarsi prima di tutto con sé stessa. Il risultato acquista valore quando viene utilizzato per comprendere la situazione attuale, scegliere le priorità e osservare nel tempo l’evoluzione dell’organizzazione.
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Perché un WISP riunisce nello stesso organismo attività molto diverse: rete, installazioni, assistenza, commerciale, amministrazione e gestione del cliente. Molte di queste aziende sono nate da strutture piccole e fortemente basate sulle competenze delle persone. Quando crescono, proprio questa caratteristica rende particolarmente importante trasformare esperienza e conoscenza individuale in un sistema organizzativo condiviso.
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No. Il percorso è utile anche a responsabili e collaboratori. Molte delle domande riguardano il modo in cui le informazioni circolano, le responsabilità vengono distribuite e il lavoro viene realmente eseguito. Confrontare punti di vista diversi può diventare esso stesso un momento di consapevolezza organizzativa.
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No. IMO-W non propone formule universali né un’organizzazione ideale da copiare. Parte da situazioni concrete e offre criteri con cui osservare la propria realtà. Ogni WISP può quindi individuare le aree sulle quali intervenire secondo dimensioni, storia, persone e priorità proprie.
-
Che la tecnologia abilita il lavoro, ma è l’organizzazione a renderlo ripetibile e scalabile. Crescere significa progressivamente trasformare conoscenze individuali, abitudini e decisioni estemporanee in processi condivisi, responsabilità riconoscibili e un metodo di lavoro comune, mantenendo sempre le persone al centro.
-
MO-W – L’Indice di Maturità Organizzativa dei WISP è previsto in versione cartacea ed eBook Kindle su Amazon. Il sito IMO-W completa il percorso con il modello, il test e i contenuti di approfondimento.
