La persona che sa tutto è una risorsa. Fino al giorno in cui non c’è
Quando l’esperienza deve diventare conoscenza dell’organizzazione
Chiedilo a chi sa
C’è quasi sempre una persona così.
Una configurazione particolare? Chiedilo a Marco. Un cliente storico con un accordo insolito? Chiedilo a Marco. Un problema su un collegamento installato anni fa? Marco probabilmente ricorda anche perché era stato fatto in quel modo.
È una grande risorsa. Risolve velocemente problemi che agli altri richiederebbero ore. Conosce la storia dell’azienda e spesso anticipa la soluzione prima ancora che gli venga spiegato tutto il problema.
Finché è presente, questo sistema sembra estremamente efficiente.
Poi Marco va in ferie.
Quando la competenza diventa dipendenza
Le persone esperte sono uno dei patrimoni più importanti di un WISP. Il punto non è ridurne il valore, ma evitare che quel valore sia disponibile soltanto attraverso la loro presenza.
La conoscenza critica può assumere forme molto diverse: configurazioni particolari, motivazioni di vecchie scelte, relazioni con clienti, procedure non documentate, eccezioni amministrative, soluzioni già sperimentate.
Quando queste informazioni vivono prevalentemente nella memoria individuale, l’organizzazione costruisce dipendenze invisibili. Non si vedono nei giorni normali, perché basta fare una domanda alla persona giusta. Diventano evidenti nelle assenze, nei cambi di ruolo, nell’ingresso di nuovi collaboratori o quando più problemi arrivano contemporaneamente.
Essere indispensabili ha un costo anche per chi lo è
La dipendenza non pesa soltanto sull’azienda.
La persona indispensabile viene continuamente interrotta. Le arrivano domande semplici e problemi complessi, perché tutti sanno che chiedere a lei è il percorso più rapido. Diventa difficile delegare, concentrarsi su attività nuove o perfino assentarsi senza rimanere raggiungibile.
In questo modo la competenza che dovrebbe permettere alla persona di crescere rischia di trasformarsi nel motivo per cui rimane legata alle stesse attività.
Condividere conoscenza non significa rendere qualcuno meno importante. Significa permettere alla sua esperienza di produrre valore anche quando non è direttamente coinvolto.
Non serve documentare tutto
Il rischio opposto è immaginare enormi manuali che nessuno leggerà. Non tutta la conoscenza ha lo stesso valore e non tutto merita di essere formalizzato.
Una domanda molto più utile è: se questa persona fosse assente per un mese, che cosa diventerebbe difficile?
Le risposte identificano le conoscenze critiche. Da lì si può decidere come trasferirle: affiancamento, procedure essenziali, schede tecniche, registrazione strutturata delle informazioni, momenti di condivisione o responsabilità distribuite.
Il metodo viene dopo. Prima bisogna riconoscere dove si trova la dipendenza.
La domanda IMO-W
Pensa alle persone più esperte della tua azienda. Quali attività rallenterebbero se una di loro non fosse disponibile? Quali informazioni sarebbe difficile ricostruire? Quante telefonate riceverebbe comunque durante le ferie?
Le risposte raccontano quanto la conoscenza appartenga alle persone e quanto sia già diventata patrimonio aziendale.
L’obiettivo non è costruire un’organizzazione senza persone indispensabili. È costruirne una nella quale l’esperienza delle persone continui a creare valore anche oltre il loro intervento diretto.
Per scoprire l’indice di maturità della tua azienda esplora il modello IMO-W.
