La procedura esiste. Ma ognuno continua a lavorare a modo proprio
Scrivere un processo non significa ancora averlo costruito
Tutti hanno capito. Almeno così sembra
Sono le 9:15. Il responsabile tecnico sta illustrando al team una nuova procedura per la gestione delle attivazioni. Dopo settimane di lavoro l’azienda ha deciso di uniformare il processo: le informazioni dovranno essere registrate nello strumento condiviso e ogni reparto seguirà lo stesso flusso.
La riunione termina. Tutti annuiscono.
Qualche giorno dopo un tecnico continua a compilare il vecchio foglio elettronico. Un collega prende appunti sul quaderno. Il commerciale conserva alcune informazioni sul telefono. L’amministrazione, invece, utilizza regolarmente il sistema aziendale.
Nessuno sta necessariamente lavorando male. Ognuno sta semplicemente lavorando a modo proprio.
Ed è proprio questo il problema.
Il processo scritto e quello reale
Ogni organizzazione possiede due versioni dei propri processi. La prima è quella che pensa di utilizzare: procedure, regole, flussi disegnati e istruzioni. La seconda è quella che le persone applicano davvero quando devono consegnare un risultato.
Le due versioni possono coincidere. Spesso, però, tra loro esiste una distanza.
Quella distanza non si scopre rileggendo la procedura. Si scopre osservando il lavoro. Dove viene annotata davvero un’informazione? Chi avvisa il reparto successivo? Che cosa succede quando manca un dato? Chi decide nelle eccezioni? Quali passaggi vengono saltati perché considerati inutili?
Un processo diventa maturo non quando è stato descritto bene, ma quando rappresenta realmente il modo normale di lavorare dell’azienda.
Perché le persone creano scorciatoie
È facile interpretare ogni deviazione come resistenza al cambiamento. In realtà le scorciatoie spesso contengono informazioni preziose. Una persona mantiene un vecchio foglio perché trova più rapidamente ciò che le serve. Un tecnico invia un messaggio perché il passaggio ufficiale gli sembra troppo lento. Un commerciale annota qualcosa sul telefono perché non sa dove registrarla.
La risposta non dovrebbe essere semplicemente imporre la procedura con maggiore forza. Bisogna capire perché il percorso reale è diverso da quello progettato.
A volte il processo è troppo complicato. A volte mancano informazioni. A volte nessuno ha chiarito la responsabilità del passaggio successivo. E qualche volta la vecchia abitudine è semplicemente sopravvissuta perché nessuno ha verificato che il nuovo metodo fosse realmente diventato operativo.
Seguire una pratica dall’inizio alla fine
Un esercizio molto efficace consiste nello scegliere un’attività che attraversa più reparti, per esempio una nuova attivazione, e seguirla realmente dall’inizio alla fine.
Non chiedere come dovrebbe funzionare. Osservare come funziona.
Quali dati nascono nel commerciale? Quali arrivano all’amministrazione? Che cosa riceve il tecnico? Quali informazioni vengono riscritte? Dove si ferma il lavoro? Quale passaggio richiede una telefonata perché il sistema non basta?
Questa osservazione mostra spesso più di molte riunioni. Fa emergere duplicazioni, passaggi informali, informazioni perse e responsabilità ambigue.
La domanda IMO-W
Se chiedessi separatamente a tre persone coinvolte nella stessa attività di descrivere come viene svolta, racconterebbero lo stesso processo?
Se le risposte fossero diverse, non sarebbe necessariamente un problema delle persone. Sarebbe il segnale che il processo non è ancora diventato patrimonio dell’organizzazione.
L’obiettivo non è aggiungere burocrazia. È fare in modo che il modo migliore di lavorare diventi anche il modo normale di lavorare.
Per scoprire l’indice di maturità della tua azienda esplora il modello IMO-W.
