Quando tutto è urgente, l’azienda smette di scegliere
Il costo organizzativo di vivere continuamente nell’emergenza
L’urgenza fa parte del mestiere
Una BTS spenta è urgente. Un cliente business completamente fermo può essere urgente. Un guasto importante sulla rete richiede una risposta immediata.
In un WISP l’emergenza non può essere eliminata. Fa parte della natura stessa del servizio.
Il problema nasce quando la stessa logica comincia a governare tutto il resto.
Una fattura dimenticata diventa urgente. Una richiesta rimasta ferma per giorni diventa urgente. Una scadenza conosciuta da settimane diventa improvvisamente urgente. Un’attività mai pianificata arriva all’ultimo momento e supera tutto ciò che era stato programmato.
A quel punto non è più l’azienda a stabilire le priorità. Sono gli eventi a farlo.
Essere bravi nelle emergenze può nascondere il problema
Molte organizzazioni sviluppano una straordinaria capacità di reagire. Le persone si aiutano, cambiano rapidamente programma e riescono quasi sempre a trovare una soluzione.
Questa capacità è preziosa. Ma può anche rendere meno visibile la causa delle urgenze.
Se ogni volta qualcuno salva la situazione, il sistema continua a funzionare e diventa facile pensare che sia normale. L’eroismo quotidiano compensa la mancanza di pianificazione, responsabilità poco chiare o attività che nessuno osserva fino a quando non diventano critiche.
Un’organizzazione matura non è quella nella quale non accadono imprevisti. È quella che riesce a distinguere gli imprevisti veri da ciò che era prevedibile.
L’urgenza consuma anche il lavoro importante
Ogni emergenza cambia l’ordine delle attività. Quando questo accade continuamente, vengono rinviate soprattutto le cose che non gridano.
Formazione, revisione dei processi, analisi dei dati, manutenzione preventiva, documentazione, pianificazione e sviluppo sono attività importanti ma raramente sembrano urgenti oggi.
Se l’azienda vive sempre nell’immediato, queste attività vengono spostate a domani. E spesso sono proprio quelle che avrebbero ridotto le emergenze future.
Si crea così un circolo: non abbiamo tempo per migliorare perché siamo occupati a gestire urgenze, e continuiamo ad avere urgenze perché non troviamo tempo per migliorare.
Guardare indietro per decidere meglio
Un esercizio semplice consiste nel prendere le urgenze dell’ultima settimana e dividerle mentalmente in due gruppi.
Da una parte gli eventi realmente imprevedibili: guasti, incidenti, problemi esterni. Dall’altra ciò che era conosciuto o avrebbe potuto essere intercettato prima: scadenze, attività non assegnate, controlli mancanti, informazioni arrivate tardi.
Il secondo gruppo è particolarmente interessante perché contiene opportunità organizzative.
Non serve cercare colpe. Serve capire quale segnale avrebbe permesso di intervenire prima e chi avrebbe dovuto vederlo.
La domanda IMO-W
Quante delle urgenze che hanno cambiato i programmi della tua azienda nell’ultima settimana erano davvero imprevedibili?
E quante erano attività prevedibili diventate urgenti perché nessuno le aveva governate prima?
La capacità di decidere le priorità non consiste nel lavorare più velocemente. Consiste nel proteggere il tempo e l’attenzione necessari per ciò che crea valore, lasciando all’emergenza lo spazio che merita, ma non tutta l’azienda.
Per scoprire l’indice di maturità della tua azienda esplora il modello IMO-W.
